连锁企业间歇性的遇到人才复制的问题，其实人才复制的问题也是考验一家企业基本功的时候，也就是说连锁企业内部缺的不是能人，缺的是一套培养人的标准和机制，例如：
【资料图】
1、培养人的标准
打造平台，选拔人才，我们要把多年的经验进行沉淀，开发不同的训练课程，这里需要强调一下，是对关键岗位进行开发训练课程，一个岗位一套训练体系，然后低标准，严要求，因为连锁复制的前提是标准易复制，傻瓜易操作。
也就是说，企业不需要过多90分的人才，而是60分合格的人才，这样才能从依赖人，转变为平台赋能，强调平台，一句话：要把能力建在组织上，而不是建立个人能力上。
2、打通晋升机制
清晰的职业规划，是员工源源不断的动力，也是中长期的规划，有前景有希望，这就跟打游戏一样，不断“打怪”升级。
3、设计门店合伙人机制
雇佣制对比合伙人机制，就好比如一个打工的，一个是翻身做主人，人性都是贪婪和自私的，随着时代改变，每个人都有主人公意识，解决长期的动力问题，就能引爆员工的积极性。如何设计门店合伙人模式，需要思考，什么阶段合适，进入门槛，如何分红，如何退出等等问题。
不过，这次跟大家分享的是最基本的训练体系的搭建，这样基本能解决人才复制的问题。
首先，我们先讨论第一个问题：
什么是训练，什么是培训？两者有什么区别？
训练与培训的根本区别就是：培训是让人知道，训练是让人知道并做到，因为单纯的培训是解决认知的问题，只有不断的日常化训练，模拟练习，再加上培训，让员工的行为得以改变。
换句话说，对于连锁企业，训练比培训更重要，训练包括培训。
那训练体系如何打造？首先我们要搭建训练组织，一般连锁企业的训练组织是怎么样的，其次是训练的课程针对谁，开发流程是怎么样的，如何验收这些训练课程的实操性，再者，训练实施的形式是怎么样的，是讲课、模拟练习、情景模拟、线上音频等，然后如何对参加过训练的员工进行跟踪考核，最后，训练体系不是一成不变的，它是需要不断进行升级的。
那么，训练体系的大纲如下：
第一步：训练组织的搭建和管理
第二步：训练课程的开发
第三步：训练实施的形式
第四步：训练评估考核
第五步：训练体系升级
有组织分工，定岗定职，才会慢慢走入正轨，所以训练工作必须有计划、有目的和系统进行，因此对于连锁企业训练来说，建立一个专门的训练组织是必不可少的，这种训练组织通常以训练学校的形式存在。
以我们服务的客户为例：
案例一，董事长当名誉的院长，下面设执行院长负责规划和执行，执行院长则管理培训专员和讲师团队。
训练组织的搭建目的要明确，就是使连锁企业的训练工作提升到战略执行的高度，为连锁企业输出人才，输出具有执行力的人才，输出能够复制流程和标准的人才。
组织架构清晰了，接下来组织里面的部门职能要落实，也就是这个组织是为企业干啥的。
训练（商学院）部门的职能一般有四个部分：
1、对培训体系规划与计划
根据现阶段发展规划需要，提升销售，完善门店运营岗位操作规范与标准，进行培训规划，并全过程推动培训计划实施。
根据连锁门店的培训需求，结合现有资源，制定培训规划和执行计划，并将计划分解落实到执行单位。
2、对培训体系建设与管理
建立并完善培训队伍，建立较为固定的兼职培训讲师；
组织讲师开发和编制培训教材，收集案例及资料，并将成功经验、门店常见问题及解决方法等实际案例充实培训教材；
设计培训形式、培训方法及培训工具；
做好培训记录，积累培训经验和资料
建立培训评估、考核体系，对培训后的效果进行后期跟踪；
优化内部培训课程，提高完善教材实用性。
3、建立并优化培训合作关系
跟踪外部市场变化，及时引进新型培训理念、培训内容、培训方法。
4、培训需求调查
不定期对店面进行走访，收集门店导购员培训需求信息
收集店面员工提出的培训需求以及培训责任部门的意见建议，进一步完善培训方式、工具和方法。
部门职能明确了，就需要细化部门下面的各个岗位。
刚刚上面的案例的组织架构下面的岗位涉及到了：商学院经理（执行院长）、培训专员、培训讲师、兼职讲师、内部兼职讲师。
每个岗位都要负责什么，都要说清楚。然后形成6份岗位说明书：
例如培训中心经理的岗位说明书：
直接下属： 培训主管；
工作概要： 根据公司发展需要，结合公司连锁孕婴及各门店的培训需求，组织制定、完善公司培训制度和培训规范，建立完善的连锁运营培训体系，为公司的连锁运营发展、输出足够的专职、专业人才，同时也负责培训中心的日常管理及协调工作。
以及要明确工作内容和该岗位的工作权限，最重要的是该岗位的任职条件一定要设计，例如教育背景、技能要求和经验等。
例如这个岗位的任职要求是：有人力资源、培训、管理或相关专业本科以上学历，最好有5年以上同岗位培训管理经验。
这样训练体系部门慢慢就有了雏形，有了雏形才可以完善和优化，今天就分享到这，下节分享讲师队伍的建设和管理，以及训练管理的制度的制度。
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